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成功要素——夢想,胸懷,堅持

《印藝》第342期 訪問楊偉文、區紹基、葉偉慈 撰文林素蓉 更新日期:2012-07-16

虎彩集團有限公司董事長陳成穩

虎彩成立於1989年,是一家以印刷業務因為核心,業務涵蓋包裝、安全印務、書刊印刷、激光材料、文具、啤酒的綜合性產業集團,旗下現有9家子公司,員工逾5,000人。虎彩先後獲評為省級“納稅信用A級納稅人”、“高新技術企業”、“外商投資先進技術企業”、“守合同重信用企業”、“市龍頭企業”等,還被省農業銀行評為A級“黃金客戶”;集團旗下東莞虎彩印刷入選“中國印刷利稅10強”、“慧聰TOP10評比一十大明星印企”等。

在經濟全球一體化的過程中,虎彩確立以印刷一體化為核心,低度多元化的經營戰略,通過市場和客戶的區隔,為客戶提供精益的產品和服務,樹立虎彩品牌。本著“以人為本,互惠互利、開拓創新”的經營理念,以健康的文化、精湛的技術、卓越的質量及優良的業績,正朝著“卓越的國際化百年老店”的目標邁進。

訪問楊偉文、區紹基、葉偉慈 撰文林素蓉 圖片由虎彩提供

業務廣泛 戰略導向

葉:你的業務性質廣泛,除了印刷,還有啤酒跟文具,你是由哪種業務開始的?

陳:最早是印刷,始自1989年,然後才是文具、啤酒。印刷隻能按訂單生產,我希望有自己的產品,例如文具、賀卡等,不用被動地等客戶下單。

楊:印刷是很被動的,你們現在的發展相當成功。你們由一個服務供貨商(印刷廠),發展至擁有自家品牌、再兼做零售生意的企業,在香港印刷業中能以這種商業模式營運成功的,可能隻有你們一家?

陳:我們要有清晰的目標,要清楚自己想做什麽,不能說遇到什麽機會就做什麽——是戰略導向,而不是機會導向。機會導向就是接到什麽生意就做什麽,我們不是,采取的是戰略導向——我應該要做什麽。我的本行是印刷,不能拓展性質相差太多的行業,不可能什麽都懂得經營的。

如果產品是為客戶“量身訂造”的比較好,做OEM是很難賺錢的。我們為客戶提供量身訂造的服務,走高端路線,這樣才能提高產品的附加值。話雖如此,限製仍然很多,所以我們才要生產自己的產品。

我們生產文具已有十多年,不能算是很成功,隻是我們堅持、一直在演變。我們由印刷開始,發展賀卡、筆記本等產品,再開設連鎖店。設想是很容易的,但實幹往往是另一回事,無論是賀卡抑或文具,門檻都不高,個體戶太多,像我們這種稍有一點規模的企業,目前還不算成功。後來我們開設專門店,也容許別人以加盟的方式開分店,出售我們的印刷產品;近來發展個性化服務,以數碼印刷為客戶製作相冊以及其它個性化產品。

三階段生產

楊:你們十多年前已懂得采用戰略導向的經營模式生產文具,亦一直隨著市場轉變,你們的管理模式有什麽獨特之處?生產和零售的管理和領導模式有什麽不同?

陳:我們的發展約分三個階段,第一個是初級階段,由1989年我們開展印務業務開始,憑的是膽識,那時周遭的環境空白點(發展空間)太多。第二個是發展階段,我們的規模開始膨脹,周遭仍然有很多機會。第一至第二個階段,我的生意額由一千萬增長至一億,總共用了8年時間;第二個至第三個階段,生意額由一億至十億,也用了8年。第三個是成熟階段,周遭的環境亦變得成熟(發展機會少了),生意額由十億增至百億,這是最困難的時候,我們必需轉變。

區:第一階段由你自己一個跑業務,中期則開始需要別人的輔助,今天你還有什麽發展策略?

陳:這個階段不能再以機會導向,一定要有戰略。要想清楚自己的路向,清楚未來、社會、顧客需求、產業等等方麵的大趨勢是什麽。以社會的大趨勢為例,中國的工廠也要轉型,單靠OEM的訂單是不行的。若不能控製品牌的研發和銷售,隻做印刷是很痛苦的。為什麽珠三角企業的盈利和競爭力越來越差?人工成本高、人民幣貴,沒有了以前的優勢,所以廣東省政府要企業升級,發展綠色經濟、文化產業。

至於顧客需求方麵,多批次、少批量、個性化、3D印刷等等是未來的趨勢,我們應該向這方麵想,那些競爭激烈得無利可圖的業務要放棄。我們要做到零庫存、生產周期快,要生產個性化、按需印刷的成品。由傳統走向數碼是這個行業的大趨勢,為此虎彩去年購置了四台數碼印刷機,有的在廣東、有的在北京。數碼印刷跟傳統模式不同,前者需依賴互聯網,兩者要接合得很好。

注重培訓

葉:你很早已經開始注重內需市場?

陳:我們的業務以內需為主,出口的比較少,但走的仍然是高端路線。

區:若產品以內需為主,市場空間不大,競爭應會更激烈。

陳:那就得看定位是什麽。這個市場的確不大,但虎彩在這個市場的占有率高。我們以“專”為策略,不會什麽都做——我們專,也做到最專。

楊:你們的管理方式比較民主,不是一言堂式的,你在第二、三個階段怎樣運用人才?

陳:我以前從事貿易行業,跟印刷很不同,經營企業要兼顧很多方麵,也需要不同類型的人才。有兩個人對我的管理模式影響很深,他們都啟蒙了我,雖然我從沒親自跟他們會麵,隻看過其著作。一位是鬆下電器的創辦人鬆下幸之助——他說先要製造人才,才能製造電器。另一位是王永慶,他追根究底的精神影響了我。

工廠未建時我已聘請了40名員工,並讓他們上了九個月的課程,這是受了鬆下的影響。我一直很重視人才,從1992年開始就在大學招聘畢業生,每年如是,現在一年的人數就超過一百,目前的管理層多是這樣聘回來的。低層的員工流失率較高,中高層的穩定一點。我們很注重培訓,每一個員工,不管是經理抑或總監,都要接受培訓。

按成績賞罰

楊:你的管理方式是西式的還是中式的?

陳:西式的。我們每年都堅持做考評,按成績賞罰,一年裏我會花兩個月時間在這方麵。我會親自考評經理級以上的員工(虎彩約有90名),考評後又要訪談,不好的就淘汰。不達標的員工有些會降職,有些則給予一段觀察期,有些則直接辭退。我們的考評是公開的,經理們各自述職,接受上司及同級的提問,然後給對方評分。評分後,我們會以一對一的形式跟他們麵談,聽聽他們怎樣看所得的評價、要怎樣改進等等,同時給他們一個解釋的機會。

葉:這種公開方式有利於各部門之間的溝通。

陳:考評時一定會有火藥味。我們雖然同屬一間公司,但在這公司之下、在運作上其實有很多間不同的“公司”,負責營銷、生產、研發等等,各部門的最高負責人就是其“公司”的“老板”。部門之間各自競爭,會互相收費,做得不好也要向對方賠償。

靠製度來管理

楊:不少企業都有其獨特的企業文化,虎彩的是什麽?怎樣確保所有員工都遵守這套文化?

陳:這需分三個階段來說。第一個階段由我自己親力親為開創業務,員工的薪酬是按件計算的。

楊:按件計算是最能提高產能的方法,然而當客戶的要求越來越高,員工卻隻顧自己的利益時,很容易會影響產品的質素及公司的聲譽。有企業家提倡“無為而治”,你看麽看這點?

陳:我們的營銷團隊是無為而治的,我不怎麽管他們。訂單的收益、所牽涉的費用,諸如生產成本、倉租、利息等等,部門的“小老板”自然清楚,懂得該不該接。若整個“利益杠杆製度”設計得好,便能無為而治。

再說剛才提到的三個階段。第二個階段員工多了,需要靠製度來管理,虎彩於SAP上投入了不少資源,崗位、權責、獎勵都要分清楚。

此外,公司的願景、文化、價值觀亦很重要,員工應該知道虎彩的未來要做什麽、會成為怎樣的公司、價值觀是什麽,我們以人為本。每天我都會思考三件事:製定戰略、建設團隊、建立規則。

百年老店

楊:虎彩現時已具相當規模,如何繼續發展?

陳:我們朝“百年老店”這個目標邁進,要清楚知道自己在做什麽,不要老是看到機會就轉變。我們不但要想現在的業務,也要考慮將來的。我們有三層的業務鏈,一層是現金流的業務鏈、虎彩能賴以生存的印刷業務,我們稱之為“果樹業務”——已經結了果的業務,沒有它的話什麽都做不了。這是“今天的業務”,一定要是充實的。但“果樹”會老,慢慢會衰減,所以要有“明天的業務”,要預期兩、三年後增長最快的業務是什麽,這是我開展個性化連鎖業務的原因。第三層是“後天的業務”,也即是種子業務。

能者居之

區:如何麵對及策劃管理層的承傳問題?

陳:人才是世界上最寶貴資源中最珍貴、最有決定意義的資源。任何一家企業固然要解決資金、設備等問題,但造就人才顯得特別重要。虎彩的用人準則為:用當其時、用當其位、用當其長、用當其願。

虎彩把培育合格人才看作每一位主管、資深技術人員和主任、經理、總監的首要責任,要求高層主管擔任起園丁的角色,把自己的經驗、心得體會傳授給公司內素質好、有發展潛力的員工,公司配套 動了一係列相關項目行動,如領 導力開發、關鍵崗位後備人才培養,在這些行動方案中“導師製度”非常關鍵,該製度要求各部總監在部門內確定幾名骨幹人選,作為培養對象,由導師和被選人員共同製定培養計劃,內容包括現在及未來工作所需要的理論知識及操作技能等,希望在企業內形成一個人才再生的良好機製。

楊:你們如何選拔下一任的CEO?

陳:虎彩要成為一家公眾的公司,會上市,至於接班人間題我暫時仍未考慮,但未必會以子女繼承,我們會以製度選拔適合的人才。我們現在的高層也是依製度選拔的,不以血緣關係,我不容許這種情況發生,總之是有能者居之。我采用西方的管治模式。

葉:可以談一下你覺得虎彩最成功之處在哪一方麵?

陳:與其說最成功之處,不如說近幾年我們在管理方麵最重要的沉澱。首先,虎彩非常重視“人才梯隊”的建設,最有成效的是我們對大學生的培養。虎彩從1992(與上文統一為“1992年” )年開始招聘大學生,第一批大學生是到北京印刷學院招來的,那一年招了8個大學生。我們對大學生的培養模式是,先放到基層鍛煉,再根據對大學生的綜合評估,設計管理線、專業線、技術線和營銷線等不同的職業跑道,幫助他們成長。現在,我們培養的大學生已經成為公司的骨幹,很多中高層管理人員都是我們在大學生中內部培養並提拔起來的。

績效管理製度

陳:另一個重要的管理沉澱是虎彩的“OTB”績效管理製度(Object目標;Test考核;Benefit利益):根據公司戰略發展規劃設定工作目標,牽引員工的行為;過程中通過績效考核與績效管理,引導員工完成目標,並對完成結果進行評估;根據評估結果,進行獎勵、激勵。“利益共享、風險共擔、水漲船高”是OTB的核心思想,OTB強調以結果為導向,不論是管理者或者是員工,所獲得的獎勵必須與其創造的業績和做出的貢獻緊密相連,充分共享公司成功所帶來的成果,真正把每一個員工的利益與公司的利益融合在一起,結成一個利益共同體,一榮俱榮、一損俱損。

製度化管理

陳:最後一個要說的沉澱是虎彩的“製度化管理”。製度維持並規範著企業的正常行為秩序,這是一種重要的手段和必要的措施。沒有製度,生活就會變得雜亂無章,沒有製度,企業也會變得混亂不堪。尤其是具有英雄式領導的企業,如果企業的競爭力僅僅維係在一兩個領導人身上,那麽,企業的發展就完全依賴於領導人個人,這種發展是難以持久的。虎彩的製度化管理就是要建立一個不依賴於“能人”的運行機製,從老總到一線員工,所有人的工作都有製度流程可依。

建設團隊、建立規則

葉:能再解釋一下“建設團隊、建立規則”等兩件事嗎?

陳:建設團隊就是我花在人才方麵的時間。就如剛才所言,每一年我都會花兩個月的時間在考評上,還未包括聘請新人、跟員工交流、做培訓的時間。我跟員工的溝通良好,我了解每一位經理級以上的員工,每年起碼有兩、三次的交流,每一季都會作季度分析、目標分析,了解他們的營運情況;另外還有半年一次的公開考評。

葉:如何建立及加強5,000多名員工的團隊精神?

陳:一個企業要吸引到各種優秀人才,並使這些被吸引來的各方人才樂於為公司熱情而積極地工作,形成一個有效的團體,最重要的是要確立一個共同的目標,在這個共同目標的力量下,才能形成一個有戰鬥力、凝聚力的集體。

在經營虎彩的過程中,我發現:要形成企業團隊精神,最根本的一條,就是要尊重員工利益,重視勞資雙方合作,建立互相信任,將公司的發展與員工生活的改善統一起來,塑造公司與員工同舟共濟的利益共同體。虎彩公司在發展中製定了計件工資製度、定崗工資製度、年終目標獎勵製度、福利製度等。這些製度的製定,都是經過資方與勞方友好協商,得到了大部分員工認可的。

提供員工福利

葉:虎彩如何承擔企業責任?

陳:我們按國家勞動法要求辦事。

葉:集團特別強調管理上員工福利至為重要,能否簡單介紹?

陳:“為員工創造價值,提高員工的生活質量和知識自我增值”是虎彩使命的重要內涵之一。員工選擇企業不外乎三個理由:薪酬,發展空間和福利保障。其中,福利保障是帶給員工安全戚、歸屬戚和穩定員工所不可或缺的部分。虎彩為員工提供的福利包括兩個層麵:一是法定福利,嚴格遵守國家法律法規為員工提供保障,如購買保險、繳納住房公積金、給予員工法定有薪假等;二是虎彩結合員工實際需求設置的種種福利,如購房/車福利,住宿安排,水電補貼,夥食補貼,春節探親交通費補貼,年假,公費旅遊等。

楊:要提供好福利給員工,企業一定要有不錯的利潤,你們如何提高利潤?

陳:要靠製度,沒有製度的文化隻是口號。在我們的考評中,有一部分是關於人力資源的,其中”人均創造收入”的指標應是每年都有提升的,“人均工資”的亦然,但同時“人工成本比”則不能提高隻能減少,這是很難平衡的。

不同企業 不同管理模式

葉:你是如何進入啤酒行業的?

陳:發展到了第二個階段時要擴充業務,印刷市場的空間又不大,就想到在一個新行業開拓業務。選擇生產啤酒是因為我對科技不熟悉,關於時尚潮流的又不行,所以想挑一些傳統的行業,生產啤酒比 較容易管理。我以前曾經與泰安這家啤酒廠的母公司有合作印刷廠,對方認為我的行事作風合適就邀我收購。當然,他們的啤酒好暍也是原因之一。

管理之道,對我來說,最重要是實踐和鍛煉,光靠理論是不成的,我的幾家公司管理模式都不一樣。我們有四種銷售模式,一是關係營銷,例如印刷,生意額由幾百萬至幾億不等;二是分銷,如賣啤酒;三是連鎖模式;四是網絡銷售模式,我們正在發展中。

未來趨勢 個性化印刷

楊:你怎麽看印刷業的將來?

陳:個性化印刷是未來趨勢,數碼印刷是大方向。數碼印刷技術、速度不斷提升,成本不斷下降。此外,我建議香港同行應開拓國內市場,因為中國經濟增長快速,歐美市場則已放緩。

區:對國內印刷業的發展你有何看法?

陳:我認為印刷包裝產業發展趨勢有以下五個方麵:(1)網絡技術為傳統印刷產業帶來了新的商業模式;(2)先進製造業與現代服務業進一步融合,印刷產業向圖文信息業轉型;(3)創意設計對印刷包裝產業的引領作用日益凸顯;(4)印刷包裝業的國際化是經濟全球化的必然結果;(5)數碼技術的突破帶來印刷的改變。

無論在哪個行業,如果要成功,一定要抓住行業的本質。在這個產品日漸同質化的印刷行業中,發展核心技術、提供差異化產品和服務是未來獲勝的關鍵,虎彩實施差異化、低成本戰略正是順應印刷行業規律與趨勢的必然選擇。

楊:可否提供一些意見給香港的業界朋友?

陳:不少香港的業界一向是以接海外訂單為主。我建議大家應該多接國內市場的訂單,畢竟中國的經濟增長是全球最快,中國市場潛在很多商機。

夢想,胸懷,堅持

葉:可否和大家分享你的人生哲學?

陳:一個人要成功,三個要素缺一不可:夢想,胸懷,堅持。有夢想,你才有內在的驅動力,你才能永保事業心與激情,不懈地朝著目標努力;胸懷,意味著能聽取意見、容納他人、敢於分享利益,胸懷意味著眼界與高度;堅持,做什麽事情都貴在堅持,成功也是一個需要積累的過程,隻有不斷地堅持,不斷地積累,你才會離成功越來越近,堅持得越久,成功給予的回報也會越大。“夢想,胸懷,堅持”,就是這六個字。

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