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什麽樣的領導 走什麽樣的路

《與CEO對話》 楊偉文、區紹基、葉偉慈 更新日期:2011-12-29

今期與CEO對話的主角是e-print執行董事佘紹基先生。e-print在過去十年間,急促發展至目前擁有13間遍布港九新界的門市分店,開拓本地先河,推出交互式網上平台,提供自動報價、落單及印刷追蹤服務。簡化落單程序、價格統一以及透明化,不斷引進新的印刷設備及多元化的服務範疇等。e-print在業界可謂無人不識,印藝學會早前曾舉辦e_print參觀團,到e-print的廠房參觀,了解他們的成功之道。今期我們更進一步訪問了e-print執行董事佘紹基,我們印藝一行人獲佘先生邀請到他的遊艇上共進午餐,他更毫不保留地跟我們分享了他的管治理念和人生觀,眾人於遊艇上共渡了一個歡樂和充實的下午。

楊:楊偉文

佘:佘紹基

洞悉商機 回港開設e-print

楊:請問你當初開設e-print的理念是什麽?

佘:當初我從中國內地回歸香港創業,巧遇美國911事件。當時,我眼見大部份企業都愁眉苦臉,不知如何渡過此難關。但由於我在內地營商已有10年之久,什麽難關難題都遇過,來到香港,即使是遇上911事件引致的經濟不景,我仍然覺得香港的營商環境是很不錯的。我在香港,一切也是由零開始,逐步演變成今時今日的e-print。

我眼見一些中小型公司想印刷宣傳單張,由於印刷量少,很難才可以找到印刷公司承印,而且收費十分昂貴。我從此看到商機,創造了e-print這門生意出來。

我更曾特地到台灣參考同行製版業,他們大部份都已走向夕陽,陸續結業,但也有少數商家成功轉型。跟這些成功轉型的行家溝通過後,得知他們是轉型合版印刷,他們也十分熟識計算機係統。我吸收了這方麵的信息後,碰巧天時地利人和,香港IT技術也漸趨成熟,同時亦配合到市場的需要,於是我在2001年開設了e-print。

采用管理係統節省人手和時間

楊:開業初時有否遇到什麽困難?你又如何去克服?

佘:在開業一年後,我開始發覺有問題,就是我們所接的訂單多而每張訂單的金額小,我們客戶服務部的人手應接不暇。因此,我們開發了第一代的程序係統:追蹤物流。其後我們亦持續開發出各種管理係統,包括:網上自助平台、SMS短訊係統、CRM係統、ERP係統、雲端自助設計係統等等,節省了大量人手和時間。發展十大係統過程中,e-print都是按著客人及市場需求,而不斷研發、更新使企業與時代同步。

要員工學懂生存之道

楊:在管理員工方麵又是否有遇到困難?

佘:在內地做生意時,我幾乎每天都在擔任老師的角色,因為員工每每都說:“我不懂”。我覺得長此下去絕對不行,我實在太辛苦了,於是後來便實施了一項政策,就是定下完成工作的限期,員工應該自己分配時間去處理事宜,如果過了限期還未處理好,就交由上級去處理,若上級過了限期還理未處理好,便交由再上一級去處理。政策實施後,員工變得懂得自己處理工作了,工作效率也大大提高。由此證明,當初的我是不懂管理,不懂實施正確的措施,所以員工才會什麽都說“不懂”。

上周我去馬來西亞潛水,魚兒為了生存,會變成周邊的顏色,去隱藏自己,防止敵人襲擊;沒有腦袋的魚兒尚不需受過任何訓練或教導,也懂得生存之道。而人類是有腦袋的,更加不需要多教導,進入公司員工已知悉自己的職責,理應有自我的生存技能。過往10年,我們聘請過不同的工商管理者,他們都有不同的專業技能,但是當一個工商管理者離開時,另一位管理者卻將前人辛苦累積的數據棄於一旁,然後又重新編寫;這位離開下位又重蹈覆徹。然後,我想這樣對公司甚為不利,故此就創作出“人不在,ISO在”的概念,然後開發“十大自我管理”係統。

人不在,ISO在

楊:可否詳細解釋一下“人不在,ISO在”?

佘:係統可以記錄印刷時出現的錯誤,分析合理和不合理的錯誤,繼而可以協助公司評核員工的產能及效益。當初執行係統管理時,確實有很多反對聲音,但一段時間後,各部門主管也發現係統的優點,例如:可以很快捷、方便就找到出錯源頭、協助評估員工是否需要接受再培訓或是否勝任這個職位等等。

公司成長速度比現有員工成長更快,故此,我便想出用係統管理。當然,能者上前,無能者留後,公司是很公平的。係統亦很公平,可顯示誰接單數量多、金額大,亦可評核到主管的表現。

上責下壓的主管會造成人才的流失,在曆史不斷重演下,己累積到經驗,主管是應該協助手下達至成功。係統是可以令一班固有傳統的管理者知道何為管理。

其實,做生意沒有永遠的定律,隻是按照市場的需求去改變營運方式。現在,我一方麵是做印刷生意,另一方麵在做多元化的投資,例如種植果園。其實,每個行業都有它的發展空間,重點在於需要認識它的文化及必須要先付出,才會有成果。

現時,我的做法是盡量離開公司,因為當我離開公司後,自然就會擔心公司內有什麽缺點,然後再透過數據分析及計算機程序,將風險及擔心降低。另外,公司也經常邀請不同團體進行參觀及舉辦講座,從而訪問參觀者對公司係統的意見,再作改善。收集到不同的意見,我們可循序漸進再作改善,邊做邊學,重點是量力而為。就好像開業頭5年,我們有十分好的營業額,但那時也不期望開分店,因為開分店就會有更加多生意,不單是前線員工應付不了,可能連追蹤貨物也追蹤不到,甚至連印刷也來不及。所以,在開業接近第6年起,當可以順利追蹤及解決到貨的問題時,我們才開設第一間分店,而係統開始成熟,才陸續發展更多分店。

誰的事情誰人做

楊:那麽你認為CEO是擔當一個怎樣的角色?

佘:e-print已踏入第11個年頭,員工結集的智慧及能力已經超越了我,所以CEO隻是將他的思維放在一個係統內,至於係統內如何發展就交由員工自己進行微細的分析,我隻是做一個領導大綱。

我眼見不少前輩都勞心勞力,經營得十分辛苦。因此,我第一個思考的問題是如何能夠讓自己經營得輕鬆自在,而不是思考生意成功與否。我不會將所有工作扛上身自己一力承擔,這樣做的話隻會勞累而死,我每天都隻想著如何計算機化、係統化,其它工作可交由員工去執行。決策階層應該做決策階層的事宜,計劃管理就交由做計劃管理者處理,執行就應該交執行者處理,所有人清楚自己的崗位,所謂“誰的事情誰人做”,這句說話也是從內地同事中學習而來。以前香港人,所有事情都會親力親為,但我發覺中小企業是要分階段的,要懂得放權,否則將會變成成吉思汗後,都是過勞而死——“樹倒猢孫散”。

若果事無大小都要由CEO處理,不管是多能幹的領導者,都會應接不暇。因此,我不斷在想如何將企業走向程序管理製度,程序能夠提供一個概念的大綱,其餘的細節內容則交由主管和員工彈性處理。采用程序管理製度,我就可以有更多時間做別的事情,如我的嗜好、消閑活動等等。

適當的壓力是必須的

楊:早前,我們訪問了一個出名勤力的CEO,他說管理中小企不困難,但是如何由一間中小企轉變成一間幾千人的大企業,就不是容易的事,問題不是有沒有錢、有沒有能力,而是管治理念上需要有很大的突破。最大壓力的當然是老板,我們之前訪問的CEO,各人在思維上都有不同的想法。

最近有四個字對我人生有很大的啟發,就是“無為而治”。,無為而治,不是無須主導,讓大家各施其職去管治,而是需要管治理念統一,讓所有員工的想法、做事方式等都可以按照領導人的方向行,到了領導人不需要插手公司都可以順利運作的階段,就是“無為而治”。但在全世界又有多少間企業,可以做到這個層次呢?真的是甚少。

人總是會讓曆史永遠都重演的,今日所發生的事,多年前都同樣發生過,不知是否人就是善忘,永遠都會重蹈覆轍,重複犯錯。隻是時代不同,科技不同,但是人的行為表現及人性其實都是一樣的。

佘:人是最聰明的,讀書時代有測驗去考核學生成績。做企業的,就要依靠係統管理去流程、從而再考核員工的表現,這個文化是會不斷地延續下去:前人想到一個思維的追蹤,可能在這個時代適合使用,但過了5年或10年後,由於科技及時代的改變,就可能不再適用了。一間企業,重點都是說生存,什麽是管理呢?就是當生命受到威脅的時候,每個人的管理智慧就會出來。老師不會教我們做生意,父母亦不會教我們如何結婚生小孩,這個生存進化論是不須灌輸給員工。

隻要係統是可以計算到員工的績效表現,員工便會感受到壓力,這壓力就是來自於整體市場的變化。因為任何生意都會走向夕陽,如果沒有上進心,或者沒有一些數據作為量化、作為反映信息,員工便會覺得自己已經做得很好。故此,適當的壓力是必須的。要不然,CEO便會日日都很忙碌,為公司而拚命,公司員工越多,責任就越大,而且還要麵對市場的變化,所以要令員工學懂成為弱肉強食中的戰士,不過這是很難做到的。現在,我們的重點是使員工們有一種生存的壓力,而且在招聘人才時,必須要評估他是否適合這個職位,數據絕不會騙人的。到底是小企業還是大企業容易經營?其實大企業有大企業容易經營之處,小企業也有小企業的容易經營之處,做CEO最重要是看有沒有利潤,大公司亦不代表一定有利潤,因為市場是無時無刻在轉變的,而且員工越多,變數和風險就越大。

汰弱留強 論功行賞

楊:人才是企業發展的骨幹,你用什麽方法選拔?如何培育新一代的管理層?

佘:公司初起步時,我並沒有特意尋找人才,隻是在偶然下找到幾名幫手,其它員工都是自己一邊做一邊學習、成長。重點在於要向員工解釋清楚經營理念,至於員工是否想更想一層樓,就看他們的選擇及能力。

楊:即是說,你是想透過係統跟員工說話,而不是由你親自去說明理念?

佘:係統可以反映出誰表現好,誰人未盡力工作。係統亦可以清晰顯示出係統架構,經理在管理哪幾位主任,主任在管理哪幾位組長,這就是“誰的事情誰來做”的精神。

楊:這正正就是“無為而治”!

佘:管理者巡視10多間分店,是很辛苦的!所以,我們發展數據分析係統,管理者可以隨時透過數據數據,分析每個營業員的營業額、出錯率、客戶意見等。利用製度令員工學會如何生存。管理生產也是一樣,由於部門有早、夜班,相同部門工時都差不多。隻要透過係統分析進行生產績效比較,簡單地就可以知道早、夜班的生產能力,哪一個員工比較快,哪一個經常出錯。利用數據發放獎金鼓勵積極的員工,最後績效差的員工就會被淘汰。這個是一個很公平的製度,員工知道自己的生存,以及未來的期待。公司是使用數據作為審核準備,員工明白多勞多得的精神,便會更積極去努力爭取。同時,我們也設立下線員工可以評核主管的製度,以評核每個主管是否勝任做主管,這樣主管便會有壓力。故此,現在新聘請的主管,不少都表示壓力很大,因為做得好不好,並不是由他們自己說,而是由下屬反映出來。

楊:那麽e-print門市如何去評核這方麵呢?因為整體生意未必是由門市來的,如何界定門市的作用呢?

佘:e-print營運方麵,部分是經由網上平台、部分是經由國內客戶服務部、部份是由香港門市直接接訂單。公司是透過三部份作為評核,第一,香港門市主要為服務客人落單、看打稿及出貨等;第二,國內客戶服務部主要跟進訂單、為客人提供解決方法;第三,網上平台主要是接受訂單。由於,網上平台可以減省人員的勞動、提升營運,故此如何提高網上平台使用率便成為客戶服務員的使命,完成率越大分數越高,獎賞也越大。

如何評核員工,其實係統已經有清晰數據,數據不會騙人,它已經反映出誰接單最多、誰出貨最多、誰的客戶最多,管理者從數據中已經可以知道整個棋局應該如何擺陣。我們現正培訓一班中層管理人員,教導他們管理的概念,再從客戶建立一個更精準的數據庫。

以前的培訓,是需要員工十項全能;現在卻要以專科分工,令流程簡化,這樣便不需要員工都要十項全能,因為計算機已經有數據了。

自設IT團隊 緊貼市場變化

楊:IT是e-print的員工負責,還是外發的?

佘:全都是e-print的員工。我們曾經試過交由外發公司處理IT方麵的工作,後來發現隻是改一改係統,都要等20日才可覆;20日後,市場都變了,再改係統又是新的構思了。建立自己IT團隊,可以不斷地因應市場狀況作出修改,隨著時間、市場變化、我的思維戰略而改,而不會是CEO今天說什麽,係統便停下來,等決策再起勤。

固有的傳統公司,他們的機器舊、管理舊、沒有更換CTP、也沒有進行數據分析,他們生存的空間將會越來越小。而新一批的年青人,亦不想從事印刷這行業。在整個市場分析下,印刷企業,上一輩的戰意已去,也漸漸走向夕陽。如果e-print不在香港發展,最後生意也會回歸國內,用回傳統做法。

“平、靚、快”的標準

楊:在轉變過程中,客人有否轉變?

佘:我們最初客路是消費者,然後是企業。現在人民幣升值,客人都逐漸減少在國內訂貨了;更何況,我們有質量保證、退貨服務,而且又可以使用信用咭付款,客人放心程度也越來越高,他們亦不想跑上內地那麽辛苦。我們的市場及管理能力已經強於別人,基於接單的成本已經越來越低,生產能力又高於人,現在生產速度都是快,達到“平、觀、快”的標準。我們沒有一個員工是上門的推銷員。但實際上,卻有1,000多個推銷員幫助我們,他們便是設計製作公司及直接客戶。

楊:會否分開取貨賣及取貨用的價錢?

佘:不會。為什麽要分開呢?因為根據台灣的曆史經驗,台灣業界現時經營得很辛苦,開錯了頭,客戶成為會員可享有會員價,但是競爭對手提供的優惠還要多,客戶是沒有忠誠度的,最後都是視乎價錢。當我知道有這樣的問題,我便決定不會為企業客戶提供額外優惠。隻要我們做好質量及速度,企業客戶沒有選擇時,遲早都會找我們幫忙的。故此,我們的生命便不會受製於客戶。

楊:有沒有外國人來落單?

佘:有。有個非洲來的客,自己來取貨,包裝好再取回非洲。

多元化投資

楊:你剛才說你有一個農場,可否分享一下你經營農場的經驗?

佘:我有一個占地1,000畝左右的農場。於6年前,慢慢由種子開始種起。現時,已有兩萬棵樹,我都不懂打理,因為原來管理農夫都是一種學問。農場的事,我真的不夠膽去管,因為當你想做好一間企業時,你越親力親為去做,就會學懂越多,你懂得越多,便越多意見想提出,越多意見提出就越想多點參與。就好像做印刷行業,都是由細規模仿起,一邊做一邊學懂更多的事,真是自找麻煩。

“以快打慢、以平打貴”

楊:e-print如何一步步建立今天的成就?

佘:我們沒想過成就,隻是想如何生存,亦不曾想過會有今天的成就。開業的時候,沒想過將來的成就是怎樣,隻是在想後天的生存。2001年,回到香港,發現香港死氣沉沉,但是我覺得還不錯的。

在發展過程中,我看到我們的製版行業是夕陽工業,之後,我去了台灣,看到有部分的夕陽工業成功轉型,我便訪問了成功的轉型公司,從他們分享,我知道轉型的困難,在轉型之中要怎樣突破這行業。

楊:e-print經營模式與業界營運模式有頗大分別,究竟你的經營理念是如何孕育出來?

佘:我認為業界經營模式是由客戶主導收貨標準、放數、標榜專業、老板很勤力。而我的經營理念就“以快打慢、以平打貴”。還有,就是我會想如何可以收錢。最難做的生意不是接單,而是收錢。收錢的問題,隻要問銀行就知道了。

金錢不一定帶來快樂

楊:市場營商環境不斷轉變,e-print如何鞏固競爭優勢,未來發展會走哪個方向?

佘:剛才已說過,我們現有一個行為分析係統,客戶從數據中已經告訴我們,從數據我們已知道應該如何調節公司的營運方式,從而增強我們的競爭能力。

楊:你會否有自己的目標?要將公司發展得多大?

佘:我對公司未來的發展,並沒有什麽期望,我隻是天天想著不斷地拋離競爭對手,因為員工是沒有能力去競爭的,CEO必須帶領整間公司,將對手拋離,然後競爭力度就會越來越強。

楊:有沒有考慮過,可以用集資的方法令企業發展步伐加快。因為盡管有拍檔及銀行,但銀行借貸都會是收取利息的。最佳的途徑就是集資,亦可令成本降低,而資金成本降低。

佘:我明白你的意思,我們亦考慮過,但是有一個問題,究竟集資的目的是什麽?是為了集得更多資金,還是想擁有全香港印刷市場呢?說實話,本港市場遲些都是有競爭、沒對手的,我們遲早都可以做大,但必須要有承擔,而這是否我想追求的事呢?當日我們做老板的目標是求一餐飯,但當一餐飯滿足了後,就想要一間屋,當得到一間屋後,又會想得到其它更多,所以“不知足者,富亦憂”。

如果我可以搞定這個係統,而員工又能搞定的,我就可以將火棒傳給他們。他們想做大,便讓他們做大。我求的都是三餐一宿而已,榮耀和金錢是否一定帶來快樂呢?也不一定的,即使錢多,晚上都未必能安寐,因為擔心明天生意出什麽狀況就要賣車賣樓。所以,金錢不一定帶來快樂。

“知足者常亦樂,不知足者富亦憂”

楊:知道佘生營商有道外,還非常懂得享受人生,所謂做得又玩得,你的人生觀及哲學又如何?

佘:我們拍檔有5個人,有2個做貿易生意,有2個已經退休,其實他們影響了我的人生,因為他們懂得玩樂、享受人生。其中一位我最欣賞的拍檔叫Eric,他常說“知足者常亦樂,不知足者富亦憂”。我曾跟他說,今年是好時機要“博殺”。他卻說:“你前兩年不是已經在『博殺』嗎?”然後我想一想,他說得很對。我早前跟Eric去菲律賓、印度尼西亞等地潛水,遲些會去沙巴。

楊:在你們幾個拍檔之中,我認為最勤力的是你。

佘:很正常,因為我有支薪的。他們是投資者,甚至有些人是不清楚公司的運作,股東每個月都會開會,但開會也隻是吃個飯,說說去什麽地方玩。我們拍檔之間都互相信任。但其實公司都設有機製,會找會計師整理數據,再將數據傳給各股東查看。因為數據絕不會是假的,公司狀況好壞就由他們自己判斷了,要質詢便找會計師。

楊:最後,你如何看業界未來的發展,有什麽意見與讀者分享?

佘:說實話,印刷行業已經走向夕陽,是大魚食細魚,市場是一定有這樣的需求的,隻是要不斷地轉變,否則就難以生存。先進的機器是必須的,但最重要的並不是機器,是甚麽樣領導,走甚麽樣的路。要飛黃騰達,是必須要付出的。如果想公司創造更多人數,你必須每日研寫你的員工、研寫你的程序,這個要看你自己如何發展自己,量力而為。而且要配合天時、地利、人和。

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